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台灣科技大學資訊管理系教授兼學務長 盧希鵬

Web 2.0組織結構強調，最了解客戶需求的是客戶自己，而非高高在上的企業老闆，而讓客戶參與企業的決策過程，將可更貼近消費者的需求

有件事，我一直很納悶：許多企業都強調顧客至上，但為什麼直接面對客戶的第一線員工，幾乎都是新人？而且，這些人一有突出表現，便會升官做主管，從此躲在辦公室裡蓋章與開會，鮮少與客戶見面。結果，留在第一線面對客戶的人，要嘛是新人，不然就是表現不好、升不上去的人。

這個怪邏輯，主要源自於安東尼（Robert Anthony）在1965提出的管理組織理論或管理三角形的概念。他認為，一個健全的管理系統應包括3個層次，最上層負責策略規畫（strategy planning），專注於企業方向的制訂；中間為管理控制層（management control），負責資源分配與控制；最下方則為作業階層（operations），掌管每日的交易營運與面對客戶每天的需要。

企業的升遷路徑，便是依循這個管理三角形，愈傑出的員工，就爬得愈高，距離消費者的需求也就更遠，但是卻要負責企業的走向與策略。

先找對人，再決定要做什麼事

最近的教改政策，可說是典型的案例。你認為是政府官員比較了解學生的需要，還是第一線的老師與家長？我想應該是後者，而老師與家長之中，也不乏許多社會菁英，但教改策略卻是由高高在上的專家所制定，最了解學生需求的學生與家長，卻無法參與教育策略的制訂，誰要他們是組織結構最下層的人員！

安東尼歸納出的管理三角形，其實已在人類社會中實施了數千年：長久以來，菁英或受教育者一直是社會中的少數，而當社會是由少數菁英所管理時，自然就會發展成少數人管理多數人的三角形組織結構。然而，在現代社會中，隨著教育日益普及，菁英分子的數量激增，將對三角形組織結構造成什麼影響？

我有個朋友，是一家服務業公司的負責人，每年畢業季，他都會應徵新員工，但是心裡卻未訂定明確的職缺說明（job description）。他說，只要把優秀的人聘進來，他們就會自己找（創造）事做。

如果策略只是由經理人制訂，則他們往往會受限於自身的習慣領域，因而找不到完全符合期待的人。這其實和柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》提出的觀念很類似，亦即A+企業有一個特性就是：「先找對人，再決定要做什麼事。」換句話說，不是由企業領導人決定巴士往哪裡開，而是先找對人，再由這群人決定要把車子開往那個方向。

讓第一線員工決定企業走向

其實，由第一線員工決定企業該怎麼做，也不是什麼新想法，早期日本企業推行的品管圈活動，不正是允許第一線員工提案嗎？但是，在管理三角形的概念下，最了解客戶與現場作業的階層，卻是企業決策的最後一個階層，真的有些奇怪。

如果依照這個邏輯，價值鏈也是很奇怪的設計。典型的企業價值鏈通常劃分為設計、製造、行銷、銷售、服務等部門，而最常接觸到客戶的是銷售或服務部門，卻又是價值鏈的最後一個環節。所以，近年來已有企業（如ZARA）開始由第一線的店長決定要賣什麼，而不再是由企業總部決定，將主導權放回第一線的員工。

再將這個觀念進一步推演，則最了解客戶需求的，應該是客戶自己，而非第一線員工；而讓客戶參與企業的決策過程，便構成了Web 2.0或Crowdsourcing（群眾外包）的觀念。譬如，最了解客戶軟體需求的，是使用軟體的工程師，而非軟體公司，因此，即使是由專業軟體公司所開發的作業系統和應用軟體，也經常不敵「不求名、不求利、只求爽」的無名工程師所設計的開放軟體（open source software）。

知名遙控飛機公司雷虎科技董事長賴春霖也曾提到，他們有次接獲客戶寄來電子郵件，提供一些引擎改良的建議。在與該名客戶聯繫後發現，他竟是某飛機公司的總工程師，因為飛得「不爽」，所以主動提出建議。賴董事長說，他們聘不起這位工程師，但是他卻願意免費替他們服務。BMW汽車也開始讓消費者參與頭燈的設計，畢竟消費者最了解自己的需求。

近年來，有人提倡管理三角形應該倒過來，由第一線員工制訂策略，中階主管負責支持第一線員工，並且在中階主管權限不夠時，再由高階主管出面支持。也有人提出3P的概念，認為管理階層只要負責找到對的人（People）、提出明確的目標（Purpose）、管控基本的作業流程（Process）即可。至於企業策略？就交給基層員工去思考吧！因為，現在台北街頭如果掉了一塊招牌，砸到的3個基層員工裡，其中兩個可能都有MBA學位，經過適當的訓練，他們可聰明得很呢！