最能夠產生高報酬的策略，風險也最高。要如何避免走向失敗的運命，除了認真投入之外，你需要的是靈活多元的策略選項，而非孤注一擲的策略。
書籍檔案
《策略的矛盾：致力於成功，為何卻導致失敗？該怎麼做？》（暫譯）
The Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure and What to Do about It
核心概念：策略的矛盾（strategy paradox）
策略的制訂和執行，都是基於對未來所抱持的特定看法或信念，但未來難以預測，一旦猜錯了，再對的策略，也會失敗。換言之，一項對的策略，可能極為成功，也可能全面潰敗。要避開此矛盾，應避免孤注一擲於單一策略，轉而研擬和執行多重選項的策略組合。
閱讀捷徑
第一章開宗明義地闡明策略的矛盾，第八章則是就如何迴避策略的風險，提出了提升策略靈活性的4個流程。
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本書開門見山就解釋了何謂「策略矛盾」（strategy paradox）：大多數策略，都是建立在對於未來的特定信念之上。一旦選定了策略，企業就會全神貫注地執行，投入最多的資源，期望一舉成功，獲致最高的報酬。然而，精準預測未來卻非常困難，要是最初的預測錯了，即使一切都做對了，還是註定會失敗，而當初的專注和投入，再難以回復。換句話說，成功機率最高的策略，往往失敗機率也最高，這就是策略的矛盾之處。
作者邁可‧雷諾（Michael Raynor）任職於知名顧問公司Deloitte，曾與創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）合著《創新者的解答》（The Innovator's Solution；天下雜誌出版）一書。為了找出決定企業成敗的因素，雷諾採取了不同於其他管理學者的研究方法：除了探究成功案例之外，也檢視數千家失敗的公司。結果發現，成功和失敗，並非處於對立的兩端，反而有著高度相似性，都對於未來做出合理的假設，也都能夠有效地執行策略。
以新力（Sony）錄放影機Betamax為例，在當時而言，Betamax是尖端科技產品，而新力向來都能準確掌握顧客需求，策略的執行度也很高，結果卻敗給了較廉價的VHS。為什麼一項好產品、一個好策略，卻失敗告終，原因在於情勢的發展，與當初的規畫不同：比起錄製高品質電視節目，消費者更想利用放影機，觀賞出租影片。同樣地，新力的Mini-Disc也是很棒的產品和策略，但依然成效不彰。
對此，雷諾提出一個頗為激進的觀點：無論哪一個產業，誰能夠做出正確的猜測，並且認真投入於最終獲得幸運之神眷顧的策略，就能打敗競爭對手。簡單說，策略的成敗，更取決於時機和運氣，而非品質的優劣。
雷諾之所以提出此論點，並不是說策略全然取決於運氣，而是為了凸顯策略的風險。在財務領域裡，風險和報酬的關係很清楚：高報酬必然伴隨著高風險。然而，在策略領域，卻鮮少觸及此議題，彷彿最佳的策略，只需英明的領導力和產品差異化，然後就能得到高報酬。
作者認為，能夠產生最佳報酬的策略，風險也最高，而許多企業也因為這樣，就怯於大膽投入和行動，轉而採行「中庸策略」（middle-of-the-road strategy），以規避策略風險。然而，作者也提醒：雖然大膽策略的結果不是大贏就是大敗，但是中庸的策略，絕對只能得到平庸的報酬。本書的後半部，就是試圖在「高成功率、高風險的策略」和「中庸策略」之間，找出其他解決之道。
雷諾認為，既然未來難以預料，那麼企業就不該孤注一擲，而應在投入核心策略的同時，也要基於各種可能的局勢或情境（scenario），建立一系列策略選項。以微軟（Microsoft）為例，該公司在1980年代晚期，就針對作業系統開放了多重選項：Windows、MS-DOS、OS/2，以及為蘋果電腦撰寫應用程式，為微軟在不同的局勢演變裡找尋定位。
這種視情境的演變而調整策略的能力，就是作者所謂的「策略靈活性」（strategic flexibility），亦即透過一個多階段的流程，建立和管理一個多元的策略選項組合（portfolio）。而這種兩面、甚至多方下注的做法，將可使得公司在未來有權利、但沒義務去做額外投資；也就是說，保有了彈性應變的空間，卻不致受困於錯誤策略，被迫付出更高昂的成本。
為了協助企業擺脫策略的矛盾，充分發揮策略靈活性，以在風險最低的情況下，獲致更高報酬，雷諾提出了一個公司治理架構，主張重新界定傳統的管理角色。首先，董事會不應參與策略，董事的角色在於為公司界定「策略性風險的輪廓」（strategic risk profile），亦即審慎地評估管理階層所提出的策略，看出其間的風險和報酬之間的取捨關係。其次，執行長除了負責營運之外，更要為公司提出一系列長程的策略選項；而高階主管也要發揮想像力，設想未來各種不同的局勢，並且提出相應的因應之道。至於部門經理或層級較低的員工，則只需專注於短期營運工作，無須參與策略的制訂。（整理‧撰文 / 齊立文）
建立策略靈活性的4個階段
1.預想未來的可能樣貌（anticipate）：未來難預測，但還是可以設法找出驅動變革的力量，嘗試勾勒企業未來可能會面臨的種種情境或局勢，並且判定哪些情境最有可能發生。
2.針對各個可能情境，個別研擬最佳策略（formulate）：每項最佳策略都可拆解為多個要素，包括技術、能力或其他資產。共同存在於多項最佳策略的，就是「核心要素」；僅限於特定策略的，就是局勢演變而定的「附帶要素」。
3.累積及整合資源（accumulate）：核心要素可毫無保留地投入資源與執行，因為已無策略風險可言；至於附帶要素，則要發揮創造力，並有所取捨，經審慎評估，再決定是否投入。
4.有效管理及執行策略選項組合（operate）：進入執行階段時，必須密切觀察整體環境，研判哪一個情境，最能準確掌握未來的關鍵要素；哪一項最佳策略是最適當的；哪些附帶要素是必須投入的；以及必須實行和揚棄哪些選項。
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《策略的矛盾：致力於成功，為何卻導致失敗？該怎麼做？》（暫譯）
The Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure and What to Do about It
核心概念：策略的矛盾（strategy paradox）
策略的制訂和執行，都是基於對未來所抱持的特定看法或信念，但未來難以預測，一旦猜錯了，再對的策略，也會失敗。換言之，一項對的策略，可能極為成功，也可能全面潰敗。要避開此矛盾，應避免孤注一擲於單一策略，轉而研擬和執行多重選項的策略組合。
閱讀捷徑
第一章開宗明義地闡明策略的矛盾，第八章則是就如何迴避策略的風險，提出了提升策略靈活性的4個流程。
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本書開門見山就解釋了何謂「策略矛盾」（strategy paradox）：大多數策略，都是建立在對於未來的特定信念之上。一旦選定了策略，企業就會全神貫注地執行，投入最多的資源，期望一舉成功，獲致最高的報酬。然而，精準預測未來卻非常困難，要是最初的預測錯了，即使一切都做對了，還是註定會失敗，而當初的專注和投入，再難以回復。換句話說，成功機率最高的策略，往往失敗機率也最高，這就是策略的矛盾之處。
作者邁可‧雷諾（Michael Raynor）任職於知名顧問公司Deloitte，曾與創新大師克雷頓‧克里斯汀生（Clayton Christensen）合著《創新者的解答》（The Innovator's Solution；天下雜誌出版）一書。為了找出決定企業成敗的因素，雷諾採取了不同於其他管理學者的研究方法：除了探究成功案例之外，也檢視數千家失敗的公司。結果發現，成功和失敗，並非處於對立的兩端，反而有著高度相似性，都對於未來做出合理的假設，也都能夠有效地執行策略。
以新力（Sony）錄放影機Betamax為例，在當時而言，Betamax是尖端科技產品，而新力向來都能準確掌握顧客需求，策略的執行度也很高，結果卻敗給了較廉價的VHS。為什麼一項好產品、一個好策略，卻失敗告終，原因在於情勢的發展，與當初的規畫不同：比起錄製高品質電視節目，消費者更想利用放影機，觀賞出租影片。同樣地，新力的Mini-Disc也是很棒的產品和策略，但依然成效不彰。
對此，雷諾提出一個頗為激進的觀點：無論哪一個產業，誰能夠做出正確的猜測，並且認真投入於最終獲得幸運之神眷顧的策略，就能打敗競爭對手。簡單說，策略的成敗，更取決於時機和運氣，而非品質的優劣。
雷諾之所以提出此論點，並不是說策略全然取決於運氣，而是為了凸顯策略的風險。在財務領域裡，風險和報酬的關係很清楚：高報酬必然伴隨著高風險。然而，在策略領域，卻鮮少觸及此議題，彷彿最佳的策略，只需英明的領導力和產品差異化，然後就能得到高報酬。
作者認為，能夠產生最佳報酬的策略，風險也最高，而許多企業也因為這樣，就怯於大膽投入和行動，轉而採行「中庸策略」（middle-of-the-road strategy），以規避策略風險。然而，作者也提醒：雖然大膽策略的結果不是大贏就是大敗，但是中庸的策略，絕對只能得到平庸的報酬。本書的後半部，就是試圖在「高成功率、高風險的策略」和「中庸策略」之間，找出其他解決之道。
雷諾認為，既然未來難以預料，那麼企業就不該孤注一擲，而應在投入核心策略的同時，也要基於各種可能的局勢或情境（scenario），建立一系列策略選項。以微軟（Microsoft）為例，該公司在1980年代晚期，就針對作業系統開放了多重選項：Windows、MS-DOS、OS/2，以及為蘋果電腦撰寫應用程式，為微軟在不同的局勢演變裡找尋定位。
這種視情境的演變而調整策略的能力，就是作者所謂的「策略靈活性」（strategic flexibility），亦即透過一個多階段的流程，建立和管理一個多元的策略選項組合（portfolio）。而這種兩面、甚至多方下注的做法，將可使得公司在未來有權利、但沒義務去做額外投資；也就是說，保有了彈性應變的空間，卻不致受困於錯誤策略，被迫付出更高昂的成本。
為了協助企業擺脫策略的矛盾，充分發揮策略靈活性，以在風險最低的情況下，獲致更高報酬，雷諾提出了一個公司治理架構，主張重新界定傳統的管理角色。首先，董事會不應參與策略，董事的角色在於為公司界定「策略性風險的輪廓」（strategic risk profile），亦即審慎地評估管理階層所提出的策略，看出其間的風險和報酬之間的取捨關係。其次，執行長除了負責營運之外，更要為公司提出一系列長程的策略選項；而高階主管也要發揮想像力，設想未來各種不同的局勢，並且提出相應的因應之道。至於部門經理或層級較低的員工，則只需專注於短期營運工作，無須參與策略的制訂。（整理‧撰文 / 齊立文）
建立策略靈活性的4個階段
1.預想未來的可能樣貌（anticipate）：未來難預測，但還是可以設法找出驅動變革的力量，嘗試勾勒企業未來可能會面臨的種種情境或局勢，並且判定哪些情境最有可能發生。
2.針對各個可能情境，個別研擬最佳策略（formulate）：每項最佳策略都可拆解為多個要素，包括技術、能力或其他資產。共同存在於多項最佳策略的，就是「核心要素」；僅限於特定策略的，就是局勢演變而定的「附帶要素」。
3.累積及整合資源（accumulate）：核心要素可毫無保留地投入資源與執行，因為已無策略風險可言；至於附帶要素，則要發揮創造力，並有所取捨，經審慎評估，再決定是否投入。
4.有效管理及執行策略選項組合（operate）：進入執行階段時，必須密切觀察整體環境，研判哪一個情境，最能準確掌握未來的關鍵要素；哪一項最佳策略是最適當的；哪些附帶要素是必須投入的；以及必須實行和揚棄哪些選項。
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